Защита от воровства и предательства

Защита от воровства и предательства
Авторы: Татьяна Ткачук, Секрет фирмы.

Ювелирная фирма «ЗАО "Аскор"», основанная в 1991 году, всего за несколько лет смогла стать одним из лидеров рынка. Однако, пустив на самотек вопросы, связанные с реализацией продукции своей фабрики, компания столкнулась с проблемами: некоторые сотрудники начали воровать деньги у предприятия, а беспорядок в финансовой документации не позволил выявить и наказать всех виновных. В 1998 году «Аскор» закрылся. В группе компаний, которой сейчас владеет бывший глава ЗАО «Аскор», контролю за работой персонала стараются уделять максимум внимания.

Ювелирная фирма «Аскор» была не первым бизнес-проектом ее президента Александра Скорнякова. В 1987 году он основал частный кооператив по строительству гаражей «Автобокс», в 1991-м с несколькими партнерами создал издательство «ОЛМА-Пресс». Потом, заинтересовавшись ювелирным бизнесом, господин Скорняков решил основать собственную фирму, работающую в этом сегменте.

В начале 1990-х годов рынок ювелирных изделий был практически пуст. Существовали колоссальный спрос населения на эту продукцию и не слишком большое и к тому же крайне однообразное предложение нескольких госпредприятий. ЗАО «Аскор», начав работать с бриллиантами, стало производить изделия широкой гаммы – от дешевых украшений массового спроса до дорогих эксклюзивных вещей. Буквально за несколько лет компания стала одним из лидеров российской ювелирной промышленности. Некогда маленькая фабрика, разместившаяся в подвале жилого дома в Москве, превратилась в крупное предприятие, где трудились более 400 человек.

К 1995 году деятельность «Аскора» уже охватывала всю цепочку «драгоценного» бизнеса – от геологоразведки до производства ювелирных украшений. У компании имелось добывающее предприятие, которое, заключив контракт с De Beers, осуществляло геологоразведку и добычу алмазов в Намибии. Также у Александра Скорнякова были предприятия по огранке необработанных алмазов и продаже бриллиантов за рубеж.

Окрыленный столь масштабным успехом своего бизнеса, господин Скорняков сосредоточился на других проектах, связанных с инновационными технологиями. Поэтому признаки надвигающегося кризиса он заметил не сразу. На первый взгляд все было в порядке: продукция выпускалась, покупателей было хоть отбавляй. Более тысячи магазинов по всей стране получали товар «Аскора». Тем не менее доход от деятельности фабрики стал снижаться.

Пытаясь выяснить причины падения доходности, Скорняков установил, что большая часть товара, розданного на реализацию, не оплачивается месяцами. В результате у компании образовалась огромная дебиторская задолженность, над возвратом которой никто из сотрудников отдела продаж даже не пытался работать. «Я видел, что происходит нечто непонятное. Пропадает огромное количество товара, причем непонятно куда, исчезают деньги, и в итоге просто невозможно концов найти,– рассказывает господин Скорняков.– Мы стали терпеть кошмарные убытки».

Изучив подробно ситуацию, владелец компании понял: причина в воровстве, которым «активно промышляли» сотрудники отдела реализации и которое покрывал высший управленческий персонал. Александр Скорняков: «Те, кому были предъявлены претензии, ушли сами. Почти всех оставшихся менеджеров отдела уволил я. А результатом этого стало то, что разрушились почти все персональные отношения с клиентами».

Решив, что самому ситуацию изменить будет сложно, Скорняков пригласил в компанию в качестве антикризисного управляющего руководителя со стороны, который возглавил специально создаваемый для реанимации фабрики торговый дом, и набрал новых менеджеров отдела сбыта. Как рассказывает Станислав Кочетков, пришедший тогда на должность руководителя отдела сбыта в ТД «Аскор», на тот период просроченная дебиторская задолженность фабрики составляла порядка 2 млрд неденоминированных рублей.

Станислав Кочетков: «В первые годы существования "Аскора" менеджеры по продажам вообще ничего не продавали по объективной причине. Желающих приобрести товар было много, поэтому менеджеры просто сидели в офисе и отгружали товар по предоплате. Но потом рынок насытился, продавать стало трудно, и тогда менеджеры стали отдавать продукцию на реализацию. При отгрузке продукции по предоплате воровать не так-то просто. Зато теперь перед практически неконтролируемым со стороны Скорнякова персоналом открылся широкий горизонт для махинаций. Менеджеры раздали товар на реализацию по всей России на чудовищные суммы – на каждом из них "висело" приблизительно по 800-900 млн неденоминированных рублей. Схема, по которой они действовали, была проста: они давали клиентам продукцию на бессрочную реализацию и получали за это «откаты». В результате махинаций менеджеры ежемесячно выручали порядка $3-4 тыс., в то время как официальная зарплата у них была $500-700».

Как говорит генеральный директор консалтинговой компании «Аксима» Елена Скриптунова, обычно случаи воровства встречаются в отделах, которые напрямую контактируют с клиентом (в частности, в отделах продаж): «Грешит этим тот, кто считает себя обиженным, неудовлетворен условиями труда или своей заработной платой, у кого отсутствует мотивация. И еще идут на это те сотрудники, которые не боятся потерять работу. Есть очень простой способ проверить, насколько добросовестен сотрудник: достаточно отправить его в отпуск перед тем, как будет заключена сделка, а на его место временно назначить человека, которому доверяешь. Чаще всего клиент будет вести себя с новым человеком по той же схеме, что и с прежним. И тогда, если вскроются случаи попыток обмана собственника («откаты», беспрецедентные скидки и т. д.), будет понятно, что и прежний человек так же договаривался с клиентом – в обход интересов компании».

В «Аскоре» воровство и, как следствие, огромные убытки были вызваны неверно построенной схемой управления компанией, считает Александр Богуславский, генеральный директор группы ювелирных компаний «Грэйс-К», а с 1993 по 1997 год вице-президент ЗАО «Аскор»: «Вместо того чтобы выделять отдельные направления, создавать на их основе юридические лица и управлять ими как холдингом, Скорняков долгое время сохранял систему жесткого администрирования сверху. Наверху сидели сам Скорняков, я и еще один его заместитель. И мы пытались всей этой огромной махиной управлять и, конечно, за всем уследить просто не могли. Это была одна из серьезных управленческих ошибок, в том числе и моя».

Главной задачей новых менеджеров «Аскора» стало наведение порядка в хаотическом и бесконтрольном сбытовом направлении ювелирной фабрики и создание эффективной технологии продаж. Первое, что они сделали,– запретили передавать товар на реализацию. Станислав Кочетков: «Для клиентов мы ввели систему товарного кредитования, то есть предоставляли им отсрочку платежа. Но при этом ввели такой критерий, как лимит отгрузки – количество товара, больше которого в кредит не давали. Для этого мы пересмотрели всю клиентскую базу. От некоторых неплатежеспособных клиентов пришлось отказаться. Для всех остальных ввели индивидуальные лимиты – в зависимости от истории платежеспособности каждой компании. И с тех пор ни о какой передаче товара на бессрочную реализацию речи быть не могло».

Был наведен порядок и в клиентской базе, поскольку по содержащимся в ней данным было невозможно понять, какой менеджер за какого клиента отвечает. Клиентов разбили по группам и закрепили их за конкретным менеджером. Теперь в случае задержки платежа можно было выяснить, кто из сотрудников должен нести за это ответственность.

Кроме того, в компании начали по-новому вести работу с магазинами. Им продавали не просто продукцию «Аскора», а ювелирные изделия вместе с системой спецвыкладки, дающей возможность эффективнее торговать аскоровскими украшениями.

Несмотря на то что принятые меры, по словам господина Кочеткова, позволили за несколько месяцев вернуть половину дебиторской задолженности и выйти на оборот порядка $900 тыс. в месяц, их оказалось недостаточно для того, чтобы решить проблему в полной мере.

Как утверждает Станислав Кочетков, сложность заключалась в том, что был уволен не весь состав старых менеджеров. Станислав Кочетков: «Мы допустили стратегическую ошибку – набрали новых людей, не уволив старых. Скорняков не позволил расстаться со всеми старыми менеджерами, вероятно не очень доверяя нам. Мы набрали порядка 15 новых человек в отдел сбыта, провели с ними несколько тренингов, "пропитали" их новой политикой, а в результате получили большие проблемы. Коллектив просто разделился на несколько частей – была небольшая группа лояльных к компании людей, группа середнячков и группа тех, кто откровенно саботировал любые изменения.

Кстати, с ситуацией, похожей на аскоровскую, в свое время пришлось столкнуться и другому игроку ювелирного рынка – компании «Адамас». Павел Сидоренко, директор по маркетингу группы ювелирных компаний «Адамас»: «Мы решали проблему по-другому – увольняли воров, выстраивали систему мотивации персонала от прибыли и занимались процессом построения команды».

Весной 1998 года из «Аскора» из-за финансовых разногласий с руководством ушел Станислав Кочетков. На его место был назначен один из прежних менеджеров. «Судя по всему, старый корпоративный дух снова начал одерживать победу,– считает господин Кочетков.– Примерно через полгода после своего ухода я зашел в один из магазинов "Центрювелир", куда мы в свое время отгружали достаточно много продукции. Мне было интересно посмотреть, как представлен там товар "Аскора". Продавец на мой вопрос о том, есть ли у них продукция "Аскора", сделала круглые глаза и сказала, что не знает такой фирмы».

Ухудшающееся положение компании окончательно подорвал дефолт. Так и не успев изменить ситуацию в своей фирме, через некоторое время после «черного августа» Скорняков был вынужден закрыть компанию. «По моим подсчетам, после дефолта как минимум три четверти капитала у нас исчезло,– с горечью вспоминает он.– Часть средств некоторые магазины и компании-посредники нам не вернули вообще. Получилось так, что нет ни товара, ни денег, ни людей. Одним словом, компания исчезла, просто пропала в один момент».

Самого Александра Скорнякова от полного финансового краха спасла диверсификация бизнеса. Еще до создания ЗАО «Аскор» он основал строительную компанию, которая существует и поныне. Тогда же он начал вкладывать деньги в коммерческую реализацию разработок российских ученых, создав впоследствии научно-технический центр «Аскор». Сейчас Александр Скорняков владеет группой компаний «Аскор», в которую входят строительная фирма «Радом» (созданная с несколькими партнерами), предприятие по утилизации боеприпасов и производству промышленной взрывчатки «Стайлес», НТЦ «Аскор». Есть у Скорнякова и новая ювелирная фабрика «ООО "Аскор эксклюзив"», специализирующаяся на выпуске эксклюзивных украшений. "Аскор эксклюзив» существенно уступает прежней фабрике по размерам: в штате компании работают всего 35 человек, а поставки осуществляются лишь в три десятка магазинов, торгующих предметами роскоши.

Хотя все компании Александра Скорнякова работают в совершенно разных сферах, принцип управления кадрами в них одинаков: работа на основе жесткого трудового договора и правовых взаимоотношений. Прийти к этому Скорнякова заставил еще один горький опыт – на этот раз с НТЦ «Аскор». «Вот пришел ученый к нам с идеей,– вспоминает Скорняков.– Идея понравилась, мы вложили деньги, получили результат. Об этом узнают другие компании, приходят к нам и спрашивают: кто главный по этому проекту? Мы говорим: "Мы". Ученый говорит: "Я". И если у нас с ним неправильно с юридической точки зрения оформлены отношения, то тогда кто такие мы? Никто. Мы только финансировали, а идея его, он главный носитель. Поэтому он тут же разворачивается и уходит в другую компанию. Это очень распространенная беда в инновационном бизнесе».

Наученный этими ошибками, Скорняков разработал собственную систему борьбы с предательством персонала, основанную исключительно на юридическом праве: «Сейчас мои первые заместители – это высокопрофессиональные юристы. Я обсуждаю с ними любого претендента на вакансию: где он работал, как работал, что собой представляет. Если человек нас устраивает, мы заключаем с ним договор. В договоре подробно, по пунктам прописаны обязанности и права, там объясняется, какие будут последствия, если он нарушит какой-нибудь из пунктов этого договора. Иначе нельзя».

По мнению Татьяны Латий, юриста ООО «Юридическое бюро "Правовая основа бизнеса"», доказать факт нарушения сотрудником своих обязательств перед работодателем и даже получить решение суда о взыскании суммы ущерба действительно несложно. Главное, чтобы договор и другие документы, касающиеся конкретного правонарушения, были заполнены правильно. «Доскональный подход к оформлению документов при приеме сотрудника на работу предполагает как минимум 50% успеха при возникновении проблемы,– утверждает юрист.– Сложности начинаются потом, когда дело доходит до того, как эту сумму получить. Как правило, препятствием для возмещения стоимости утерянного имущества является слишком низкий доход признанного виновным сотрудника. Если же у сотрудника есть имущество (например, квартира), то нередко там присутствует и интерес несовершеннолетних детей, что, естественно, будет учитываться и станет существенным препятствием при организации процедуры взыскания».

Александр Скорняков же уверен в действенности выбранной им стратегии: «При приеме на работу мы обсуждаем с кандидатом на должность все пункты договора, разъясняем ему возможные последствия отступления от правил. Хотя после такого собеседования обычно девять человек из десяти уходят, зато, как показывает опыт, те, кто остается, не мошенничают и не обманывают. Персонал, конечно, решает все. И для того чтобы обезопасить себя от возможных последствий подобной зависимости, мы и создали такую систему взаимоотношений с персоналом, которая работает исключительно на юридическом праве. Это единственное, что может оберегать от обмана. И никаких других надсмотрщиков за персоналом нам не надо».

Татьяна Ткачук

• Назад
• Вперед